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プレゼンテーション

2018年度 経営戦略説明会Q&A


 

日 時: 2018522日(火) 1000分〜1130
発表者: 執行役社長 CEO中田 誠司 

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質問順に掲載しています。



Q1. 新中計の柱としてNPSを置いているが、NPSを先行導入した営業店の調査での顧客満足度の傾向や、期待できる効果について教えてほしい。


A1. NPSは一朝一夕に導入できるものではありません。4月から導入の準備をスタートし、1415ヵ店ずつ、約40名のサポートスタッフが付いて、1か月半程度かけてNPSの導入を行なっていきます。また、今後1年間で全店に導入し、来年度からは共通の指標としてその向上を図ってまいります。現状、全店への本格導入前であるため、当社におけるNPSの効果について、詳細を申し上げることはできませんが、昨年度先行導入をしたパイロット店3ヵ店の状況を見ると、お客様満足度を高めるために、ショートターミズムだけではなく、中長期でお客様に向き合うことが必要ということが分かります。その結果として、他店と比較して大口の取引や大口の資産導入が増加し、足元もその傾向は継続しています。また、NPSスコアが10%向上すると300億円程度の増収効果が見込まれるとの試算がありますが、当社のリテール部門はコストのブレークイーブンを超えているので、より大きな効果が期待できると考えています。


Q2. IPOPOの主要ディールのシェア上昇に寄与した要因は。また、既にシェアが高水準な状況で人員を更に増やす狙いは。


A2. ご指摘の通り、昨年度はホールセール部門にとって実りの多い時期でした。但し、ホールセールビジネスは一朝一夕にすぐ良くなるという訳では無く、大和証券SMBCの合弁解消以降、人員の拡充・育成・教育やお客様セグメントのターゲティングを徹底して行なってきた成果が徐々に表れてきたものと考えています。昨年度と今年度の途中経過においては、オファリングサイズ1,000億円以上の大型グローバルオファリングで、7件中6件のJGCを当社が務め、競合他社と比較してもある意味良すぎたと言えます。IPOビジネスは、顧客基盤がベースとなるビジネスであり、当社の現状の顧客基盤では業界トップを恒常的に維持することは難しいと考えておりますので、更なる人員とクオリティの強化を図っていきたいと考えております。IPO人員を拡充する狙いについて、今後国内におけるIPOが相当程度期待できる状況において、当社では一過性ではなく恒常的に高いシェアの獲得を目指していきます。当社において、IPOに関するセクションの人員は、リーマンショック前に約100名いましたが、その後43名程度まで縮小しました。以降、段階的に人員を増やしてきましたが、現在の人員は90名と、まだリーマンショック前の水準には戻っておりません。今後のIPOマーケットの状況を考えますと、少なくともここから更に何十名か段階的に増やしても十分投資対効果があると考えております。


Q3. アセットマネジメント事業の再編について、合併により大和住銀への支配力が半減するが、グループとしてのアセット・マネジメントビジネスの今後の展開にどのような影響があるか。


A3. 今回の事業再編は合併であるため、持分を売るわけではありません。また、先ほど大和住銀の運用資産残高は、20年間で倍増したと申し上げましたが、ここ数年ではAUMの成長が鈍化している状況です。日本のAMビジネスは、世界で見ても有数の拡大余地がある成長産業である一方、投信会社の合従連衡、パッシプ型ETFの拡大やAI・ロボット運用の登場等、競争環境が激化しています。そのような中で、大和住銀が単独で競争力を高めて勝ち残っていくのは難しい状況となってきています。そこで、お互いの強みが補完関係にある三井住友アセットマネジメントとの合併は、商品開発力、運用力、マーケティング力や積極的なシステム投資への規模の経済の活用が可能となり、オーガニックとインオーガニックの両面で成長が期待できると考えています。また、オープンアーキテクチャは確かに進んでいますが、ファンドの運用会社に「大和」等の販売会社の名前が付いていると、大手の販社がそのファンドに取組みづらいという側面もあります。大手の販社による外部成長を狙うという意味においても、合併のメリットは大きいと考えています。


 Q4. 経常利益2,000億円達成に向けて、新規ビジネスの貢献度が大きく見えるが、インオーガニックの投資含め、新規ビジネスの具体的なイメージについて教えてほしい。


A4. 経常利益2,000億円達成に向けたシミュレーションでは、新規ビジネスだけではなく、リテール部門、ホールセール部門、アセットマネジメント部門の積上げなど、昨年度実績である1,556億円をベースとして、バランスがとれた成長を見込んでいます。一方で投資部門は、昨年度に不動産を始めとした大型のエグジットがあったため、保守的な見通しをしております。新規ビジネスによる増加額は、経常利益で150億円ほどですので、金額としてはそこまで大きくないと考えております。想定する新規ビジネスは、エネルギー・インフラファンドへの出資、ヘルスケア、アグリ・フード、オルタナティブ投資、アセットマネジメント、不動産などの事業分野で、それらの利益を積み上げると、計画ベースで300億円程度を想定しております。150億円はその半分程度となり、十分ターゲットとなりうる金額であると考えておりますが、場合によっては、M&Aによってその分の利益を一気に取り込むということも考えられます。


Q5. スライド25ページの資本シミュレーションでは、毎年1,000億円の投資を実施したケースを想定しているが、具体的に何かパイプラインが見えているのか。もしくは、あくまでシミュレーションとしての話なのか。


A5. 投資については常に色々と検討しており、詳細は申し上げることはできませんが、今日、明日に、投資を実行するということではありません。資料にある1,000億円は、決して適当に決めた訳では無く、過去に投資を実行した案件のトラックレコードと、投資には至らなかったものの過去に検討した案件を参考に、1,000億円から最大3,000億円として設定しております。当社のバランスシートにも限りがありますので、いきなり、1兆円、5000億円といった額の買収が出来る訳ではありませんが、過去の実績、ここもと検討している案件で見ますと、ハイブリッド型総合証券グループのビジネスモデルをマネジメントできる金額、そういう意味での1,000億円と考えております。


Q6. リテールビジネスにおいて、金融機関が自社の営業員を抱え、自社商品を売ることで手数料を得るというビジネスモデルについては、欧米で変化の動きもみられるが、国内では今後も変える必要はないのか、考えを聞かせて欲しい。


A6. 欧米で起きたことが、時間軸を後にして日本で起こることを否定はしませんが、欧米と日本では色々な面で条件が異なります。特に、日本は世界で初めて超高齢化社会を迎えている国であり、ここから20年くらいは日本の個人金融資産の大半は60歳から85歳くらいまでに滞留すると見られます。そういった中、日本人の平均的な金融リテラシー等を考えれば、日本では当面の間はコンサルティングを主体とした営業スタイルが成り立つのではないかと考えています。

営業店については、当社は116年に亘って、各都道府県に支店をおくことで、エリアマーケティングを行ってきました。しかしながら、例えば東京でも、池袋・渋谷・新宿の各支店で立地は分かれていますが、お客様をマッピングすると全ての支店で重なるようなことが起こっています。そういう意味では、まだまだ精緻なエリアマーケティングは出来ておりませんので、そのような支店はできるだけ集約し、エリアを補完するローコストな営業所を出していくことで、エリアのカバー率を引き上げて行くことが可能であると考えています。現在、営業所は36カ所あります。営業所に在籍する営業員の全営業員数に占める比率が3%である一方、新規開拓では6%、資産導入については30%を占めるなど、新しいお客様・エリアの開拓や資産導入は、この営業所戦略によって進んでいます。日本と欧米との環境の違いを考えれば、まだ20年くらいは多くの金融資産を保有する60歳以上の世代のお客様をしっかりとケアしていく必要があると考えています。

自社商品の販売という点では、サブアドバイザリー方式を含めれば昨年度取り扱った投資信託17本のうち、13本が大和証券グループ以外のものを採用しています。正にオープンアーキテクチャの時代に入ってきていると私自身感じており、実際、昨年度の商品採用を見ても、自社商品の採用を優先するようなことは行なっておりません。


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